Направления совершенствования системы государственного управления
Исходя из приоритета государства в управлении народным хозяйством, а также его главной политической, экономической и социальной целей отметим наиболее важные его задачи на современном этапе.
- Первая: совершенствование правового регулирования трех ветвей государственной власти (в аспекте хозяйствования) на всех уровнях управления (федеральном, региональном и местном).
- Вторая: создание институционального правового поля для развития цивилизованного частного предпринимательства (включая современные формы контроля и надзора за соблюдением законодательства).
- Третья, усиление планово-координационной функции государства как субъекта управления экономикой (в форме индикативного стратегического управления хозяйством страны, рационального распределения ограниченных национальных ресурсов).
- Четвёртая: усиление финансово-распределительной (фискально-бюджетной) функции государства в части обеспечения денежных ресурсов для функционирования государственного и частного секторов (скажем, за счет значительного роста государственных заказов продукции во всех секторах экономики и соответствующего мультипликативного эффекта увеличения спроса).
- И наконец, пятая: повышение образовательного уровня и компетентности участников хозяйствования в рыночных условиях, начиная от государственных служащих и кончая отдельными предпринимателями.
Формулирование основных направлений совершенствования системы государственного управления – это предмет стратегического планирования органов государственной власти. Вместе с тем в состав задач и функций органов государственной власти любого уровня такая функция стратегического планирования отсутствует.
Стратегии в российских федеральных органах исполнительной власти – это норма, которая медленно и последовательно только начинает приобретать осмысленное звучание.
В традиционном понимании, российские федеральные министры имеют общую, предписанную Конституцией Российской Федерации, российским законодательством, Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации стратегию. В настоящее время основные направления совершенствования системы государственного управления определяются в Послании Президента Российской Федерации Федеральному Собранию:
В рамках общей стратегии они могут вырабатывать стратегию министерства, или стратегии решения частных проблем. Однако, поскольку это нормативно не предписано министерству, оно стратегию не вырабатывает.
Федеральные министры постоянно принимают меры по повышению эффективности работы органов исполнительной власти. Они ищут пути повышения доверия Президента Российской Федерации, Председателя Правительства Российской Федерации, органов государственной власти, органов местного самоуправления, органов территориального общественного самоуправления, предприятий и организаций, внешних и внутренних инвесторов, российского населения к своей деятельности и деятельности министерства.
Как показывает мировой опыт организации работы исполнительной власти, в основе достижения высокоэффективной работы министерства лежат, прежде всего, способы выработки ясных целей действий министерства и путей их достижения. Совокупность общих целей и путей их достижения – можно называть стратегией министерства. Планирование, организация исполнения, мотивация сотрудников и контроль реализации стратегии – называется стратегическим управлением.
Общая стратегия министерства может быть охарактеризована с трех сторон. Во-первых, она должна соответствовать конституционным и законодательным основам Российской Федерации, указам, распоряжениям и поручениям Президента Российской Федерации, постановлениям и распоряжениям Правительства Российской Федерации, обеспечению государственной безопасности. Во-вторых, стратегия должна увязывать и упорядочивать решение задач и исполнение функций различными подразделениями министерства, мобилизовать деятельность Руководителей и сотрудников министерства на всех уровнях управленческой иерархии.
В-третьих, стратегия должна быть привлекательна для потребителей услуг министерства - других органов государственной власти, органов местного самоуправления, предприятий и организаций, населения.
Стратегическое управление в федеральном органе исполнительной власти существенно отличается от стратегического управления в бизнесе. В основном это связано с различием возможностей производить быстрые организационно-функциональных изменения, схем мотивации работников, способов сегментации сфер ответственности.
Остановимся на одном из сравнительно новых направлений совершенствования системы государственного управления, которое порождено, с одной стороны, влиянием все возрастающих требований общества и рынка к качеству предоставляемых обществу государственных услуг, и, с другой стороны, возможностями информационных технологий для управления финансовыми, материальными и людскими ресурсами. Это направление называется организационно-функциональным реструктурированием (реинжинирингом).
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное комплексное перепроектирование процессов в организации. Он проводится для достижения ощутимых изменений в показателях деятельности, таких как оперативность, уровень издержек, удовлетворение потребителей услуг, качество и др. Реинжиниринг пришел в Россию в начале 90-х. Однако не всегда его результаты бывают однозначно положительными и осязаемыми. Отмечается, что результаты реинжиниринга не могут быть только прямыми, количественно измеряемыми. Возможны результаты, которые трудно измерить количественно, но они создают необходимые условия для успеха организации в дальнейшем. К ним относится влияние реинжиниринга на мотивацию, организационную культуру, рост профессиональных знаний, обмен опытом, изменение управленческой философии, поддержку как текущих изменений, так и планирование стратегических изменений, уверенность в социальных гарантиях в результате успеха преобразований.
Можно выделить три вида государственных организаций (органов власти), которым необходимо проведение реинжиниринга:
- организации, у которых есть проблемы с предоставлением услуг и высоки издержки и трудности их формирования;
- организации, руководство которых предвидит приближение трудностей в связи с меняющейся политической и правовой средой;
- организации, успешно реализующие задачи и функции, но ставящие задачу существенного совершенствования своей деятельности.
Содержание новых служебных и деловых процессов, организационно-функциональных структур, появляющихся в результате реинжиниринга, должно отличаться от традиционно сложившегося. Бесспорно, на формирование новых процессов оказывают влияние: правовая база и, главное, возможность ее изменения, вид и закрытость отрасли, масштабы деятельности, разветвленность региональных подразделений, технологические возможности, готовность Руководства и сотрудников к радикальным преобразованиям. Однако существуют общие принципы, которые необходимо выполнить для достижения максимального успеха преобразований:
- отказ от специализации оказания услуг в отрасли, что снижает потребность управленческих воздействиях для координации работ и связей с внешней средой;
- вертикальное уплотнение управленческих процессов, когда принятие решения не изолируется от самой работы, а становится ее частью, и исполнители могут сами принимать решения (делегирование полномочий);
- отказ от линейности в выполнении этапов работ и переход к «естественному» порядку с совмещением этапов - устранение подразделенческих барьеров, переход на проектный принцип организации работ;
- отработка нескольких альтернативных версий одного процесса;
- выход работы за границы организационных структур, если это экономически оправдано;
- снижение затрат на контроль путем изменения его системы, в частности, применение специальных информационных систем, группового или отложенного контроля;
- минимизация согласований для принятия решений и сокращение точек соприкосновения с внешней средой при одновременном усилении ее анализа.
Не во всех случаях применение реинжиниринга приводит к положительным изменениям, которые ожидаются руководством. Есть причины, которые способны препятствовать преобразованиям в наших отечественных условиях, особенно это относится к государственным системам:
- неопределенность стратегических целей и прекращение преобразований при получении первых положительных результатов;
- попытка зафиксировать старые связи внутри отрасли и предприятий, проводя лишь изменения в организационной структуре, сокращение численности;
- все преобразования заканчиваются перепроектированием процессов и не доводятся до изменений организационно-функциональной структуры, мотивации труда;
- не принимаются во внимание ценности и убеждения работников, либо наоборот предпринимаются попытки провести преобразования, не ущемляя ничьих интересов;
- попытки начать процесс реинжиниринга снизу, где практически не могут быть инициированы коренные преобразования;
- попытки провести реформы без выделения для этих целей бюджета и без привлечения внешнего консультирования.
При этом затрагиваются все элементы деятельности органа власти (на всех уровнях управления), включая организационную структуру, управленческий учет, финансовые потоки, показатели качества услуг. Скоординировать процесс реинжиниринга можно эффективно только на базе использования интегрированной информационной системы.
Самый начальный этап реструктуризации, как указывалось выше, – это описание состояния «Как есть» в организационно-функциональной структуре системы управления отраслью по всем уровням иерархии.
Причем, организационные звенья различных уровней иерархии должны быть связаны друг с другом функциональными, административными, информационными и др. контактами. На схемах обычно отражаются связи, регламентированные соответствующими нормативными документами. Функциональные нагрузки различных компонентов системы управления определяются нормативными документами.
Таким образом, структурно-технологическая сторона системы реинжиниринга российского органа исполнительной власти сложностей не представляет. «Точкой опоры» и активационным стимулом процесса реинжиниринга является регулярно обновляемая стратегия, однако «архимедов рычаг» изменений в органах власти следует искать в технологиях модификации нормативной базы, мотивации Руководителей и сотрудников к преобразованиям.
Итак, основная суть реинжиниринга в сравнительно быстрой реструктуризации органа власти под изменяющиеся требования потребителей услуг. Поэтому в его эффективном внедрении в работу органов исполнительной власти дело остается «за малым»: оценка потребностей потребителей государственных услуг, стратегическое выстраивание органа власти под потребности рынка, создание механизма быстрой адаптации нормативной базы. Вместе с тем само знание схемы реинжиниринга несет в себе мощный методический заряд совершенствования, является мотивационной основой для целенаправленного и более эффективного внедрения информационных технологий в работу органа государственной власти, включая такого мощного инструмента как Правительственный Портал.
Направления на основе ИКТ:
- внедрение менеджмента качества (15 позиций);
- вовлечение служащих в процессы выработки стратегических и тактических решений с применением сетевых методов);
- создание лидерской атмосферы;
- создание атмосферы доверия;
- исследование и повышение мотивации государственных служащих (переход от зарплаты к вознаграждению за труд – за счет описания процессов);
- внедрение менеджмента знаний, защита интеллектуальной собственности.
